Il consuntivo non è un adempimento, è una diagnosi

Arriva la mail dal commercialista con allegato il bilancino. La apri, scorri fino in fondo, guardi l'utile. Se è in linea con le attese tiri un sospiro, se non lo è ti innervosisci. In entrambi i casi chiudi il file e torni a lavorare.

È il destino della quasi totalità dei consuntivi: vengono letti per un numero solo. Ed è un peccato, perché quel numero è l'unica cosa che il consuntivo non ti serve a sapere — l'utile lo intuivi già. Quello che non sai, e che è scritto lì dentro, è da dove arriva.

Questo articolo spiega come leggerlo davvero: come va riordinato, qual è l'indicatore che conta, come si calcola la marginalità per cliente e qual è l'errore che la falsa quasi sempre.

Il problema non è il consuntivo, è come è ordinato

Il bilancio che ricevi è costruito per il fisco. Le voci sono raggruppate secondo lo schema civilistico, che serve a rendere i conti confrontabili fra aziende diverse — non a farti capire la tua.

Per decidere serve un'altra disposizione delle stesse identiche cifre: la riclassificazione. Non si tocca un euro, si cambia l'ordine. E cambiando l'ordine compaiono informazioni che prima erano sommerse.

La riclassificazione più utile per chi deve decidere separa i costi in due famiglie:

Costi variabili — si muovono con il volume. Materie prime, lavorazioni esterne, provvigioni, trasporti, manodopera diretta se la puoi davvero modulare. Se produci il doppio, li paghi (circa) il doppio.

Costi fissi — ci sono comunque. Affitti, stipendi della struttura, ammortamenti, assicurazioni, software, consulenze. Se stai fermo un mese, li paghi lo stesso.

La distinzione sembra teorica. Non lo è: è quella che dice se conviene accettare un lavoro.

Il margine di contribuzione

Sottraendo i costi variabili ai ricavi si ottiene il margine di contribuzione: quanto resta per coprire i costi fissi e, dopo averli coperti, per produrre utile.

Ricavi − costi variabili = margine di contribuzione Margine di contribuzione − costi fissi = risultato operativo

È un indicatore più onesto dell'utile, per una ragione precisa: l'utile finale risente di scelte fiscali, ammortamenti, poste straordinarie. Il margine di contribuzione dice quanto la tua attività caratteristica produce davvero, prima che la contabilità ci metta mano.

E ha una proprietà pratica: si può calcolare per cliente, per prodotto, per commessa. L'utile no — l'utile esiste solo a livello di azienda.

Un esempio, con i numeri

Azienda di servizi, cinque clienti, esercizio chiuso a 850.000 € di fatturato.

cliente	fatturato	costi diretti	margine	margine %
Alfa	280.000	235.000	45.000	16,1%
Beta	190.000	118.000	72.000	37,9%
Gamma	150.000	96.000	54.000	36,0%
Delta	130.000	91.000	39.000	30,0%
altri	100.000	68.000	32.000	32,0%
totale	850.000	608.000	242.000	28,5%

Costi fissi di struttura: 205.000 €. Risultato operativo: 37.000 €.

Guardando solo il fatturato, Alfa è il cliente migliore: vale il 33% del giro d'affari. Guardando il margine, Alfa porta 45.000 € su 242.000, cioè il 18,6%. Contribuisce a poco più della metà di quanto la sua dimensione farebbe pensare.

Ora la domanda che conta. Gli altri clienti, messi insieme, rendono il 34,6% (197.000 su 570.000). Se Alfa rendesse come loro, porterebbe circa 96.800 € invece di 45.000.

Cinquantaduemila euro in più su un risultato operativo di trentasettemila. Un cliente solo, riportato alla media degli altri, più che raddoppierebbe il risultato dell'azienda.

Questo è il tipo di cosa che un consuntivo sa dirti e un utile no.

L'errore che falsa quasi sempre il calcolo

Quando si prova a calcolare la marginalità per cliente, la tentazione è di ripartire tutti i costi, anche quelli di struttura, in proporzione al fatturato. Sembra equo. È il modo più rapido per arrivare a una conclusione sbagliata.

Nell'esempio, ripartendo i 205.000 € di costi fissi in proporzione al fatturato, Alfa si becca 67.500 € di costi di struttura e chiude a −22.500 €. Conclusione apparente: Alfa è in perdita, va lasciato andare.

Ma se domani Alfa sparisce, quei 67.500 € non spariscono con lui. L'affitto resta, gli stipendi restano, il software resta. Quello che sparisce sono i suoi 45.000 € di margine — e il risultato operativo dell'azienda passa da 37.000 a meno 8.000.

La regola: nella marginalità per cliente entrano solo i costi che sparirebbero insieme al cliente. I costi di struttura si guardano a parte, come blocco unico da coprire. Ripartirli serve a molte cose, ma non a decidere chi tenere.

Il confronto, che è metà del lavoro

Un margine del 28,5% non vuol dire niente da solo. Vuol dire qualcosa solo contro due riferimenti:

Contro te stesso, nel tempo. Lo stesso indicatore sugli ultimi otto trimestri. Due anni servono a distinguere una fluttuazione da una tendenza, che a occhio sono identiche e portano a decisioni opposte.

Contro quello che avevi previsto. Se esiste un budget, la differenza fra previsto e realizzato si chiama scostamento, ed è l'informazione più densa che il controllo di gestione produce. Non perché dica che hai sbagliato, ma perché costringe a rispondere perché: è cambiato il volume, il prezzo, o il costo? Sono tre diagnosi diverse, con tre terapie diverse.

Uno scostamento di volume si affronta commercialmente. Uno di prezzo è una questione di posizionamento. Uno di costo è un problema di efficienza o di fornitori. Confondere il primo con il terzo è il modo più comune di lavorare tanto e ottenere poco.

Cosa il consuntivo NON dice

Va detto, perché è la fonte di parecchi guai: il consuntivo non parla di cassa.

Un'azienda può chiudere con un ottimo margine e non avere i soldi per pagare gli stipendi. Il margine si calcola per competenza — la fattura entra nel conto economico quando viene emessa, non quando viene incassata. Fra le due cose possono passare novanta giorni, e nel frattempo i costi li hai già pagati.

Margine e liquidità sono due diagnosi distinte, e servono due strumenti distinti. Un'azienda sana ha bisogno di entrambe.

Perché a settembre, e non a dicembre

Settembre ha una proprietà che nessun altro mese possiede: sei a due terzi dell'esercizio e hai ancora un trimestre davanti.

I dati di gennaio sono troppo acerbi per leggere una tendenza. Quelli di dicembre arrivano quando l'anno è chiuso e resta solo da prendere atto. Settembre è l'unico momento in cui hai dati abbastanza maturi e tempo abbastanza per usarli: un prezzo ritoccato adesso lavora per tre mesi, lo stesso ritocco a gennaio ne ha già persi tre.

Da dove cominciare, concretamente

Non serve un progetto di controllo di gestione. Servono tre tabelle, e le puoi chiedere a chi ti tiene la contabilità.

1. Margine di contribuzione per cliente, ordinato dal più basso. Solo costi diretti, niente struttura. Guarda i primi cinque e chiediti se sono clienti o se sono abitudini.

2. Costi per categoria, con la colonna dell'anno scorso a fianco. Cerchi le voci cresciute più del fatturato: sono quelle che si stanno mangiando il margine mentre tutto sembra andare bene.

3. Fatturato e margine per trimestre, ultimi otto. Per distinguere il rumore dal segnale.

Mezz'ora di lettura. Alla fine saprai se il trimestre che ti resta va usato per spingere o per rimettere in ordine — e sono due strategie molto diverse.

L'obiezione, che è fondata

«Il consuntivo mi arriva a fine del mese dopo, quando ormai è tardi.»

Vero. Un consuntivo che arriva il 25 del mese successivo descrive un'azienda che non esiste più: le decisioni che suggerisce riguardano un periodo su cui non puoi più intervenire.

Ma quel ritardo non è una legge di natura. È il tempo che passa fra il momento in cui un dato nasce — una fattura, un movimento bancario, un'ora di lavoro — e il momento in cui diventa leggibile. E quel tempo dipende da quante volte quel dato viene toccato a mano lungo il percorso.

È un problema di processo, non di bravura. E il processo si può cambiare: nel prossimo articolo vediamo dove si perdono davvero i giorni fra il fatto e il numero, e quali passaggi si possono togliere di mezzo senza cambiare gestionale.